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Depuis le tournant du siècle, les changements économiques ainsi que l’évolution des technologies et la pandémie de la Covid ont bousculé nos façons de faire et remis en question bon nombre de préceptes d’affaires que nous croyions immuables. Toutefois, le changement le plus profond que nos organisations connaissent est certainement la transformation psychologique de la main d’œuvre, et les impacts de cette transformation sur notre mode de gestion.

Les collaborateurs de nos entreprises sont beaucoup plus éduqués et partagent des valeurs axées sur le bien-être individuel, le développement personnel et la quête de sens. Pour eux, le travail doit être plus qu’un gagne-pain : il doit avoir un sens, et être une façon de se réaliser. 

Dans ce nouveau contexte, on ne peut plus considérer les collaborateurs comme des « ressources » que l’on exploite ou des employés que l’on « dirige », mais plutôt comme des pairs, voire des partenaires dans la réalisation d’une mission. Susciter leur engagement devient alors une priorité pour le leader. Cela nécessite un plus grand investissement en termes d’argent, temps et énergie, mais les bénéfices récoltés en sont d’autant plus grands : productivité accrue, créativité redoublée et rétention améliorée.

Plusieurs nouveaux concepts en leadership ont été développés pour répondre à ce nouvel état de fait. On parle de leadership conscient, de leadership responsable et de leadership bienveillant. Ces théories prennent leurs sources dans les concepts du capitalisme conscient, du leadership responsable et de la pleine conscience.

Le leadership bienveillant s’appuie sur la raison d’être de l’organisation et sur ses valeurs partagées. Il requiert, de la part du leader, une grande écoute, de la souplesse, de l’humilité et une capacité d’introspection. Le leadership bienveillant n’est pas une suite de comportements définis, il n’y a pas de recette universelle ou de formule magique. Chacun adoptera sa propre démarche. Cela dit, certaines approches ont fait leur preuve.

 

Développer son écoute

Goethe observait, au XVIIIème siècle, que : « Parler est un besoin. Écouter est un art ». Il y a, en effet, une grande différence entre entendre – le simple fait de recevoir une communication – et écouter, qui exige de recevoir et d’analyser le message pour ensuite refléter notre compréhension à l’autre. Il faut apprendre à écouter attentivement et avec empathie, sans confondre l’empathie avec la sympathie. La sympathie est une forme d’approbation alors que l’empathie est une volonté profonde de comprendre le ressenti de l’autre, non de l’approuver.

 

Être des mentors, pas des patrons

Les générations actuelles de travailleurs ont eu une éducation beaucoup plus laxiste et permissive que les précédentes, de sorte qu’ils ne répondent pas bien à des protocoles rigides ou de démonstrations de pouvoir. Ils ont plutôt besoin que leurs dirigeants soient approchables, les encouragent et les guident, qu’ils soient des coachs.

 

Encourager la collaboration et la transversalité

La performance du groupe dépend toujours de la collaboration de tous et de l’engagement de chacun. Cet engagement peut être consolidé en encourageant la pleine utilisation des talents de chaque membre, même au-delà du rôle « officiel » de l’individu. Ceci élargit son champ de compétences transversales. Toute l’équipe peut en bénéficier.

 

Offrir des possibilités d’apprentissage et de développement

Les employés d’aujourd’hui ont grandi dans une culture de l’immédiateté, entourés de stimuli. Ils sont impatients. Il faut les aider à développer de nouvelles compétences, en les soutenant dans des programmes de formation, en les affectant fréquemment à des positions temporaires ou en créant différents projets.

 

Offrir un équilibre entre la vie personnelle et professionnelle

Les employés veulent être entendus et compris dans leurs besoins en matière de conciliation travail-famille. Savoir reconnaitre ces besoins et soutenir la recherche d’équilibre de vie fait partie de l’écoute active du leader bienveillant.

 

Chercher à changer le monde

La rémunération monétaire a toujours de la valeur au travail. Toutefois, la satisfaction au travail passe aujourd’hui davantage par le sentiment de contribuer à une mission noble et utile à la société.

 

Donner rétroaction et reconnaissance

Le besoin de rétroaction et de reconnaissance est capital pour les personnes dont le travail est une source de réalisation personnelle. À noter que la rétroaction et la reconnaissance ne doit pas seulement venir de leurs supérieurs, mais aussi (et peut-être surtout) de leurs pairs.

 

Accorder de l’autonomie

Les employés d’aujourd’hui acceptent bien les objectifs précis et les échéances fermes. Cependant, ils souhaitent avoir de l’autonomie dans l’exécution des tâches. L’accès à l’autonomie entraîne un sentiment de responsabilisation, de satisfaction et, encore une fois, leur engagement.

 

Être conscient de ses propres erreurs et faire preuve d’humilité

C’est peut-être l’un des points les plus difficiles. Or, la connaissance de nos limites, la capacité à l’introspection et le courage d’admettre nos erreurs sont indispensables à un leadership bienveillant. Il est important que le leader soit un guideun référent, mais aussi un être humain.

Devenir un leader bienveillant est un cheminement non seulement bénéfique pour l’organisation et ses collaborateurs, mais pour le leader lui-même. Pour y arriver, il doit prendre du recul, apprendre à se connaître et cesser de croire à son invincibilité. Il s’agit d’une aventure transformationnelle, voire révolutionnaire.

 

Pierre Leduc

Associé-directeur

Ascension Leadership et recrutement bienveillant


Sources :

Nicomak. (2019) Qu’est-ce que le management par la bienveillance?

Qu’est-ce que le management par la bienveillance ?

Desautels, G. (2018) Le leadership conscient, songez-y ! Article web.

https://www.revuegestion.ca/le-leadership-conscient-songez-y

 

Kinlaw, D. (2005) –  Adieu Patron! Bonjour Coach! Les Éditions Transcontinental Inc., Montréal.