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Leadership et télétravail

Leadership et télétravail

Dans bien des organisations, la pandémie de COVID-19 a provoqué de profondes remises en question. En plus de devoir nous adapter à une réalité économique brutale, le contexte nous oblige à revoir nos façons de travailler et à réinventer l’expérience client. Nous sommes en terrain inconnu : nous devons retrouver nos repères.

L’isolement social auquel la pandémie nous contraint est une situation anormale qui bouscule nos habitudes. Plusieurs de nos employés et collègues vivent de l’insécurité. Ils sont démotivés. Certains seront plus enclins à la colère, d’autres peuvent même montrer des signes de dépression.

Avant la pandémie, on comptait déjà plus de 5 millions de télétravailleurs en Amérique du Nord. Ce nombre a doublé en seulement quelques semaines, et la tendance pourrait bien se maintenir au-delà de la crise.

Comme dans toute situation difficile, un leadership bienveillant est essentiel pour réduire l’anxiété, favoriser la motivation, accroître la productivité et assurer la rétention du personnel. Il est important de faire preuve d’écoute, de compassion, de calme et de projeter une impression de contrôle. Cette nouvelle réalité nous impose donc de repenser notre leadership, tant pour répondre aux besoins immédiats que pour établir les bases de la relance à venir.

Pour vous aider à faire évoluer votre leadership en situation de télétravail, nous vous proposons 5 pistes :

Faites preuve d’ouverture et de compassion
En période de crise, les enjeux humains doivent toujours demeurer la priorité. L’incertitude et l’anxiété suscitent chez les employés des émotions fortes qu’il faut reconnaître. Tout en projetant une image calme et contrôlée, n’hésitez pas à vous ouvrir et à partager vos propres émotions. Cette attitude cultivera un climat propice aux confidences. Vous aurez ainsi une compréhension plus complète de la situation et vous serez mieux en mesure d’intervenir.

Communiquez plus souvent
Selon une étude du Harvard Business Review, 46 % des travailleurs à distance estiment que les meilleurs leaders sont ceux qui les contactent régulièrement. Toutefois, attention ! La communication fréquente n’est pas synonyme de microgestion : la responsabilisation et la confiance sont des facteurs clés pour assurer la productivité des télétravailleurs.

Lors des réunions individuelles, qui peuvent être plus fréquentes qu’en présentiel, adoptez la posture d’un coach plutôt que celle d’un patron.

Évitez d’appuyer votre gestion uniquement sur les courriels, les échanges de documents et les logiciels de gestion.

Dans un article du Harvard Business Review publié en 2018, deux experts soulignaient :

« Qu’est-ce qui manque à nos textes, à nos courriels, à nos conférences téléphoniques et aux autres communications numériques ? Le langage corporel. […] Le ton d’un texte ou la formalité d’un courriel laisse beaucoup de place à l’interprétation, au point que même les amis les plus proches s’y perdent. Ces interprétations erronées créent une anxiété qui peut devenir coûteuse, affectant le moral, l’engagement, la productivité et l’innovation. »

Établissez des objectifs clairs et précisez vos attentes
Exprimez des attentes claires et réalistes, et assurez-vous qu’elles sont bien comprises. Les moyens de communication électroniques ne tiennent pas compte du non verbal, des intonations ou de l’insistance sur certains mots. Or, une incompréhension de la part de l’équipe peut être dévastatrice tant sur le moral que sur les résultats.

Gardez en tête qu’en tant que leader, c’est vous qui créez la culture de l’équipe. L’assiduité doit être respectée. La discipline est de mise. Et le ton des échanges et des rétroactions doit demeurer respectueux.

Lors de vos téléréunions, créez une espace pour la conversation
Les discussions personnelles, l’humour et les échanges anodins peuvent sembler improductifs, mais ils font partie de ce qui forme et consolide une équipe. Un climat de détente est propice à l’engagement et à la confiance. Pourquoi ne pas organiser un 5 à 7 virtuel ?

Par ailleurs, lors de vos téléréunions, laissez de la place au silence, et acceptez d’être interrompu. Devant un écran, il est parfois plus difficile de remarquer qu’une personne désire parler, et le contexte est aussi moins favorable à la prise de parole. Si votre équipe ne contribue pas autant que vous le souhaitez, c’est peut-être parce que vous ne lui en donnez pas l’occasion.

Conclusion
Dans cette situation de crise qui force votre équipe à travailler à distance, mettez les enjeux humains au sommet de votre liste de priorités. Plus que jamais, il est temps d’être présent auprès de votre équipe et de développer vos talents de coach. Toute crise recèle une opportunité. Celle-ci peut être l’occasion, pour vous, de devenir un meilleur leader.

Pierre Leduc et Claude Martel
Ascension Leadership et recrutement
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

McKinsey & Company – Turning in, turning outward: Cultivating compassionate leadership in crisis
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/tuning-in-turning-outward-cultivating-compassionate-leadership-in-a-crisis

Carl Pullein – Displaying effective leadership in a remote working environment.
https://medium.com/carl-pullein/displaying-effective-leadership-in-a-remote-working-environment-cf566c2fd1b0

Deanna Debara – 5 Common Mistakes to avoid when managing a remote team
https://fellow.app/blog/2019/common-mistakes-to-avoid-when-managing-a-remote-team/

#10 – Gouvernance et bienveillance

#10 – Gouvernance et bienveillance

Avec le départ à la retraite des baby boomers et l’arrivée des générations Y et Z, les organisations doivent évoluer pour répondre aux besoins et aux attentes d’employés plus éduqués, plus autonomes et pour qui l’attachement à l’entreprise est beaucoup moins important qu’avant. Le jour n’est pas loin où ce seront les salariés qui choisiront l’entreprise plutôt que l’inverse…

Une culture organisationnelle bienveillante implique que l’organisation constitue un milieu de vie inspirant, où tous les collaborateurs de l’entreprise se sentent partie prenante d’un projet emballant et où ils se réalisent. Pour y arriver, tous les aspects de l’organisation (gouvernance, politiques, avantages, style de leadership, etc.) doivent être conséquents avec la raison d’être et les valeurs de l’organisation.

La gouvernance est un des aspects les plus importants de la culture bienveillante. Elle fait référence à la structure de l’organisation et à ses structures de contrôle. Elle intègre aussi certaines règles relatives aux relations entre les actionnaires, la direction et les autres acteurs de l’entreprise (employés, fournisseurs, clients, public).

En réponse à la nouvelle réalité d’une main d’œuvre plus éduquée et moins attachée à l’entreprise, de nouveaux modèles de gouvernance se développent. On parle de l’entreprise libérée, d’holocratie, de structure plate ou d’équipes autogérées. Ces nouvelles approches proposent des solutions différentes les unes des autres mais de façon générale, elles s’appuient sur une même vision : toutes s’opposent au mode de management pyramidal, directif, parfois même agressif, centré uniquement sur la productivité et où les employés sont considérés comme des «ressources» dont on dispose selon les besoins de l’organisation. Les nouveaux modèles impliquent les employés dans le processus décisionnel, les responsabilisent et visent sur le développement individuel tout autant que sur celui de l’organisation.

L’entreprise libérée ou holocratie en est un exemple. Le principe est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Cette démocratie ne signifie pas pour autant l’anarchie. Les objectifs et les règles de fonctionnement sont établis au départ, définissant une vision et des orientations communes, tout en garantissant l’espace de liberté de chacun. L’autonomie est placée au cœur du système managérial. Les salariés sont libres d’organiser eux-mêmes leur temps de travail, de fixer leurs objectifs personnels. Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance dans lequel les compétences des collaborateurs peuvent pleinement s’exprimer.

Chaque organisation est un cas d’espèce, en fonction de sa nature et de son contexte. Chacune adoptera le mode de gouvernance qui lui convient sans nécessairement aller jusqu’à l’ultime entreprise libérée. Certaines orientations et politiques peuvent servir de guide à l’évolution de la gouvernance.

Écouter, proposer plutôt qu’imposer – Rappelez-vous l’adage «en affaires il y a dix façons de faire les choses, dont sept de bonnes.» Ça n’a pas nécessairement à être le vôtre. Soyez ouvert et capable de vous remettre en question

Responsabiliser – Responsabiliser les membres de l’équipe les valorise et suscite leur engagement. Généralement, cette responsabilisation va encourager la productivité et la créativité.

Développer plutôt que sanctionner – L’organisation gagne bien plus par le développent des compétences que par la sanction des erreurs. Les employés aujourd’hui souhaitent se développer et il faut donc agir en coach ou en mentor plutôt qu’en patron.

Faire preuve de confiance et de reconnaissance – La confiance et la reconnaissance amènent des rapports authentiques et sont de puissants facteurs de motivation. Le sentiment de faire partie d’une équipe et d’être apprécié est un élément important de rétention.

Accepter la différence et respecter l’équilibre de vie – Le multiculturalisme et la diversité des genres sont des réalités plus présentes que jamais dans nos organisations. Combinés à la recherche d’un équilibre de vie nouveau de la part de nos employés, nos politiques et notre gestion doivent en être le reflet.

Une gouvernance bienveillante entraîne la rétention et l’attraction de personnel ainsi qu’une plus grande productivité. C’est aussi une excellente façon de bénéficier de la connaissance et de la créativité d’une main d’œuvre qui ne demande qu’à être impliquée. C’est un changement de culture organisationnelle qui passe par nous, bien avant nos politiques et nos procédures.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

Gaël Chatelain-Berry – Le management par la bienveillance l’avenir du management !
https://www.linkedin.com/pulse/la-bienveillance-nouvelle-arme-fatale-du-management-ga%C3%ABl-chatelain/

François Normandin – L’holocratie, ou être mieux servi par soi-même
https://www.revuegestion.ca/l-holacratie-ou-etre-mieux-servi-par-soi-meme

#9 – Comment définir ses valeurs organisationnelles?

#9 – Comment définir ses valeurs organisationnelles?

Comme l’explique Jim Collins, auteur et consultant américain spécialisé en croissance des entreprises, on ne peut pas définir les valeurs organisationnelles, on ne peut que les découvrir. « Vous ne pouvez pas créer et implanter de nouvelles valeurs chez les gens. Les valeurs fondamentales ne sont pas quelque chose que les gens achètent. » Les collaborateurs doivent donc être prédisposés à vivre celles qui leur sont présentées.

Dans certaines entreprises, ce sont parfois les valeurs personnelles du dirigeant qui sont transposées voire imposées à l’équipe. Si cela peut contribuer à créer une culture organisationnelle distinctive et porteuse, il y a quand même lieu de consulter les employés pour valider leur adhésion aux valeurs.

En ce sens, Robert Dutton, ex-PDG de RONA, pour qui les valeurs d’entreprise sont très importantes, expliquait qu’il leur a fallu plus de deux ans pour identifier les leurs : « Si nous avions voulu faire cela en un après-midi, nous aurions engagé une firme de relations publiques. » Il a systématiquement rencontré chacun des cadres de la compagnie pour faire l’exercice.

Les valeurs existant déjà dans une organisation, il importe de les découvrir et pour ce faire, il faut aller à la rencontre des employés afin de mettre en lumière celles qui sont partagées par tous.

Mais parce qu’il est facile de définir les valeurs en fonction de ce qu’on désire, il est préférable de faire l’exercice par le biais de la consultation afin de conserver une certaine neutralité. Il existe trois sortes de consultation :

Sondage auprès des employés. Bien que cette approche ne permette pas toujours d’aller en profondeur, elle peut être un bon guide de départ.

Des ateliers de discussion. La tenue d’une série d’ateliers de discussion avec des employés d’expérience de tous les niveaux de l’organisation peut s’avérer un moyen peu dispendieux pour mener la réflexion.

Des tables de la culture. Ce modèle consiste à former des groupes interdépartementaux, qui, chacun de leur côté, tenteront d’identifier les 3 ou 4 valeurs-clés de l’organisation, en répondant à des questions telles que :

  • Quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation au niveau des ressources humaines?
  • Quelles sont les valeurs professionnelles qui vous animent personnellement?
  • Quelles sont les valeurs qui, selon vous, sont importantes pour vos clients?
  • Identifiez les écarts entre vos valeurs personnelles et celles qu’on trouve au travail?
  • Qu’est-ce qui diffère au niveau des principes et des valeurs de votre organisation par rapport aux autres organisations où vous avez travaillé?
  • Qu’est-ce qui vous rend fier de travailler ici?
  • Etc.

À la suite de l’exercice, il est essentiel de diffuser les résultats et de promouvoir les valeurs retenues.

À ce titre, une entreprise montréalaise a mis sur pied quatre équipes d’employés, chacune ayant la responsabilité de faire connaitre une des quatre valeurs identifiées. Elles avaient ainsi pour mandat de développer une activité liée à la valeur confiée (conférence, activité de team building, formation, etc.).

La première année, tous les employés ont participé à chacune de ces activités et par la suite, à chaque année, une valeur était mise de l’avant au moyen d’affichage, de communications et elle était discutée lors des évaluations personnelles. Dans certains cas, les valeurs étaient considérées lors du processus d’embauche des nouveaux employés.

Pour renforcer les valeurs et les influencer, plusieurs moyens peuvent être mis de l’avant dont l’exemplarité de la direction, la rédaction et la diffusion de principes d’affaires, l’inclusion dans le processus d’évaluation et d’embauche, les communications aux employés et la reconnaissance d’employés exemplaires.

En somme, les valeurs doivent être plus qu’un slogan ou qu’une affiche sur le mur : elles doivent être vécues et être pertinentes. Pour qu’elles jouent un rôle stratégique, il importe de les communiquer, de les vivre et de les renforcer.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

Chriss Moody Startup Culture: Values vs Vibe : https://chrismoody.com/startup-culture/
Jim Collins – Article – Aligning Action and Values : http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/aligning-action.html

#8 – À quoi servent les valeurs?

#8 – À quoi servent les valeurs?

Dans un environnement d’affaires comme celui que nous connaissons présentement, c’est-à-dire où les marchés, la technologie et la main d’œuvre se transforment constamment, nous sommes confrontés à des décisions de plus en plus difficiles. Il devient impossible d’adopter des processus, des normes et d’émettre des directives qui répondent à toutes les circonstances. Avoir des valeurs fondamentales comprises et partagées dans l’organisation sert de guide. Dans un contexte de transformation, les processus et les normes encadrent et limitent les gens alors que les valeurs leur donnent l’espace pour être créatifs.

De façon générale, avoir des valeurs fondamentales fortes procure à l’organisation des avantages tant à l’interne qu’à l’externe. À l’interne, elles servent de guide à la prise de décision et à l’externe, elles forment l’identité et contribuent à l’image de marque.

Selon Glenn Smith, coach exécutif, il y a 7 raisons qui expliquent l’importance des valeurs pour l’organisation :

  1. Elles déterminent ce qui est caractéristique de votre entreprise. Qu’est-ce qui vous différencie des autres acteurs de votre secteur ou de votre domaine? Une façon de les déterminer est de vous inspirer de vos valeurs de base.
  2. Elles suscitent l’engagement et l’alignement. Lorsque vous embauchez du personnel, vous voulez des gens qui soient d’emblée en harmonie avec vos valeurs.
  3. Elles communiquent ce qui est important pour vous, mais aussi pour les employés et l’entreprise. Les priorités dans l’action, et ce, tant à l’interne qu’avec vos clients, vos fournisseurs et vos partenaires.
  4. Elles influencent le comportement. Les valeurs fondamentales influent sur la façon dont le personnel agit dans l’entreprise.
  5. Elles inspirent les gens à l’action. Les individus prennent des mesures positives pour respecter ces valeurs fondamentales.
  6. Elles contribuent au succès global de l’organisation.
  7. Elles façonnent la culture organisationnelle.

Mais, pour être utiles, les valeurs doivent être plus qu’une plaque posée sur le mur de la réception ou une signature commerciale sur votre site internet. Elles doivent être connues, partagées par tous et vécues. La direction et les gestionnaires doivent les incarner et les promouvoir.

Pour cette raison, les valeurs ne doivent pas être une série de vœux pieux résultant d’un remue-méninge de quelques heures et visant une campagne de relations publiques. Définir ses valeurs est un exercice qui prends du temps, requiert de la réflexion et qui doit se faire par la consultation.

Alors que la raison d’être et la mission d’une organisation peuvent être définies par la direction, les valeurs, elles, doivent être découvertes par le biais d’une consultation avec des employés.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338

#7 – Quelles sont les valeurs d’une entreprise?

#7 – Quelles sont les valeurs d’une entreprise?

Depuis des années, les spécialistes le répètent : les valeurs organisationnelles sont très importantes aux yeux de milléniaux. Considérant que ces derniers représentent aujourd’hui environ 50 % de la main d’œuvre et en tenant compte des difficultés à recruter et à retenir du personnel, les valeurs sont plus importantes que jamais pour nos organisations.

Mais, que ce sont les valeurs d’une entreprise?

Les valeurs d’une entreprise sont les croyances fondamentales sur lesquelles l’organisation se base pour guider ses décisions et pour donner le ton à l’attitude de ses membres. Si les valeurs de l’organisation sont partagées et bien intégrées par les employés, elles se traduisent par des principes qui dirigent l’ensemble des affaires. Ces principes peuvent être moraux (loyauté envers les clients et les collaborateurs, qualité supérieure en tout…) ou sociétaux (respect de l’environnement, modèle économique plus éthique…). Ils peuvent aussi prendre une dimension marketing (proximité avec sa clientèle, adaptabilité…) ou refléter une stratégie (innovation).

Pour Jim Collins, la vision de l’organisation s’appuie sur trois fondements :

  1. la raison d‘être de l’organisation au-delà du profit ;
  2. des valeurs fondamentales intemporelles ;
  3. des aspirations énormes et audacieuses, mais réalisables.

Les valeurs d’une entreprise, c’est son code génétique, son plan d’affaires virtuel. Non seulement permettent-elles de guider les employés dans leurs décisions, mais elles aident l’organisation à se démarquer de ses concurrents. Bref, les valeurs sont ce qui rend l’organisation à la fois unique, nécessaire, singulière et, dans le meilleur des cas, irremplaçable. Des valeurs d’entreprise bien vivantes vont teinter les relations avec la clientèle, les fournisseurs et les partenaires.

On note que bon nombre d’entreprises ayant eu du succès n’avaient pas au moment de leur fondation de valeurs organisationnelles définies, communiquées et bien connues des employés. Les valeurs reposaient davantage sur celles du fondateur. L’insistance du dirigeant à les implanter ainsi que sa persévérance à les renforcer par l’exemple et par la rétribution ont permis de créer un alignement fondamental à travers toute l’organisation.

Pour être véritablement utiles, les valeurs doivent être le plus possible pertinentes aux produits et aux services offerts. Le professionnalisme, le respect, l’équité, l’intégrité sont certainement des valeurs nobles, mais pas toujours en lien avec ce que fait l’organisation. Voici quelques exemples de valeurs bien collées à la réalité d’une entreprise :

Desjardins

  • L’argent au service du développement humain
  • L’intégrité et la rigueur dans l’entreprise corporative
  • L’engagement personnel
  • L’action démocratique
  • La solidarité avec le milieu
  • L’inter-coopération

Radio-Canada

  • Créativité – Nous sommes créatifs, curieux et inspirés
  • Intégrité – Nous défendons ce qui est juste
  • Inclusion – Nous sommes plus forts ensembles
  • Pertinence – Nous sommes passionnés par notre raison d’être

Hydro-Québec

  • Intégrité et transparence
  • Innovation et respect des personnes
  • Respect de nos engagements et satisfaction de nos clients
  • Travail d’équipe

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
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Sources :

Article de Jim Collins : https://www.jimcollins.com/article_topics/articles/aligning-action.html

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