+1 514 979 5243 info@ascens.ca
#1 – Le monde change… nous devons changer aussi!

#1 – Le monde change… nous devons changer aussi!

On entend souvent que notre monde change rapidement et c’est bien le cas! Le changement a toujours été propre au monde des affaires, mais il se produit aujourd’hui à une vitesse telle, qu’il ne nous est pas toujours possible de suivre la cadence.

Pour les plus sceptiques, voici quelques données qui sauront vous convaincre. Au cours des 200 dernières années dans nos sociétés occidentales, il y a eu plusieurs changements économiques dont le revenu per capita (ajusté pour l’inflation) qui a augmenté par un facteur de 15, le pourcentage des gens vivant dans la pauvreté extrême qui a passé de 90 % à environ 9 %.  L’espérance de vie a presque doublé, la population a augmenté par un facteur de 7 et le degré d’alphabétisation est passé de 12 % à plus de 75 %.

Nous sommes aujourd’hui au cœur de la quatrième révolution industrielle. Comme chacune des précédentes, elle est totalement différente des autres. Comparée aux précédentes, la quatrième révolution évolue à un rythme exponentiel. La vitesse à laquelle apparaissent les innovations actuelles est sans précédent. Elles bouleversent presque tous les secteurs d’activité, partout dans le monde.

Concrètement, il est possible de voir ses impacts sur les avancées technologiques. Elles permettent une formidable amélioration de l’efficacité de la productivité et ont amené de nouvelles pratiques et processus d’affaires, des façons différentes de communiquer à l’interne comme à l’externe, et de nouvelles façons de planifier et de contrôler nos activités.

Cette révolution se produit aussi au moment où nous vivons la mondialisation des marchés. Cette dernière a des impacts sur nos processus d’affaires en plus d’amener l’utilisation de nouveaux outils de communication, sur l’accroissement et la mondialisation des échanges entre les personnes, ainsi que sur l’avènement de nouvelles façons de promouvoir et de vendre nos produits et services.

Ajoutez à cela le fait que la main-d’œuvre se transforme. Elle est de plus en plus multiculturelle et de plus en plus éduquée. Selon l’Institut de la statistique du Québec, entre 1990 et 2012, le pourcentage des adultes ayant au moins un baccalauréat universitaire est passé de 12 % à 26 %.

Sans oublier que ceux que nous appelons aujourd’hui les milléniaux constituent près de la moitié de la population active. Ils partagent des valeurs nouvelles et des ambitions personnelles différentes. Ils ont des attentes face au leadership qui nous obligent à ajuster notre mode de gestion. Ils favorisent des structures organisationnelles de plus en plus horizontales et entre autres choses, demandent une rétroaction plus fréquente, des responsabilités accrues, un meilleur équilibre de vie travail-famille.

Pour réagir à cette nouvelle réalité, les organisations doivent faire preuve d’une plus grande adaptabilité et d’une plus grande agilité tout en trouvant des moyens de susciter un plus grand niveau d’engagements de tous ses collaborateurs et collaboratrices.

Le succès dans la transformation de nos entreprises doit passer par une transformation culturelle à tous les niveaux de l’organisation. L’adoption d’une culture organisationnelle « bienveillante », offrant un travail qui a un sens utile pour tous les collaborateurs et collaboratrices de l’organisation, des valeurs correspondant aux leurs et un environnement de travail propice à leur bien-être et à leur développement est une des clés de cette transformation.

Le monde change, nos façons de gérer doivent changer aussi !

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338

Sources :

Decline in poverty: https//openknowledge.worldbank.org/bistream/handle/10986/25078/978146809583.pdf;    Rise in literacy: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_litteracy_rate.

Marc-André Gauthier,
Institut de la statistique du Québec http://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/population-demographie/bulletins/coupdoeil-no30.pdf

National Center for education Statistics
Digest of education statistics
https://nces.ed.gov/programs/digest/

#5 – La raison d’être : force motrice de l’entreprise

#5 – La raison d’être : force motrice de l’entreprise

La raison d’être n’est décidément pas un simple mot à la mode. De nos jours, les chefs d’entreprise considèrent que leur raison d’être façonne leur cadre stratégique et leur culture d’entreprise, ce qui permet d’assurer un succès durable en cette période de plus en plus difficile et incertaine. Depuis une dizaine d’années, de nombreux courants de pensée et mouvements se rallient à cette conviction. Voici les trois principaux :

Le capitalisme conscient
John Mackey, co-fondateur de Whole Foods Market, et Raj Sisodia, professeur de marketing à l’Université Bentley, proposent une nouvelle vision du capitalisme : le capitalisme conscient. Cette vision suggère que les entreprises peuvent et doivent travailler au bénéfice de toutes leurs parties prenantes soit les clients, les fournisseurs, les créanciers, le public ou tout autre groupe pouvant affecter ou être affecté par leurs activités, et pas exclusivement pour le bénéfice des actionnaires.

Ils affirment que l’accent exclusif sur les bénéfices à court terme a conduit à la crise financière et à la récession mondiale en 2008, à des comportements contraires à l’éthique, à la pollution et à une méfiance générale à l’égard des entreprises. Ils soutiennent que les sociétés devraient exister dans un but plus grand que de simplement faire de l’argent.

B Corp
B Corp a été fondée en 2006 par trois jeunes entrepreneurs convaincus que les compagnies du secteur privé doivent redéfinir à la fois leurs responsabilités et leurs propres critères de succès. Selon eux, il faut passer du plan A au plan B. Le plan A, c’est le plan ayant pour seul objectif le succès financier de l’organisation. Le plan B, c’est celui où l’entreprise, en concertation avec toutes ses parties prenantes, devient une force motrice positive de la société sur les plans social, environnemental et économique, et ce, tout en assurant sa propre pérennité.

L’économie de la raison d’être
L’économie de la raison d’être est une idée mise de l’avant par Aaron Hurst. Selon lui, après l’économie agraire, industrielle et des communisations, nous arrivons dans une quatrième économie : celle de la raison d’être. Hurst prétend que pour répondre au défi des changements de plus en plus rapides et importants dans tous les secteurs de la société, les entreprises sont plus que jamais à la recherche de sens et de raison d’être. Comme client, comme employé et comme dirigeant, nous guidons davantage nos décisions par le biais de nos valeurs personnelles et sociales.

Il ne s’agit pas simplement d’une vision romantique et touchante visant à amener les organisations à se comporter en ‘bon citoyen’, mais d’une nouvelle manière de penser quant à la production et la réponse aux besoins du marché. Une entreprise qui a une raison d’être inspirante et altruiste a davantage d’employés engagés, donc plus productifs et loyaux. Certaines études affirment que les entreprises passionnées qui ont une raison d’être bien incarnée performent financièrement beaucoup mieux que la moyenne.

Le concept de la raison d’être est plus qu’une mode passagère. Elle contribue à façonner les stratégies, la culture organisationnelle et elle sert de guide dans des moments difficiles et incertains. Elle aide à engager et à inspirer les employés, à fidéliser la marque et la clientèle et à attirer de nouveaux partenaires commerciaux. La raison d’être influence toutes les parties d’une entreprise : la pensée stratégique, le talent, le risque, la gouvernance et les relations avec les parties prenantes. Elle fait partie de l’ADN de l’organisation.

« Les grandes entreprises grâce à leur raison d’être, sont de précieuses organisations économiques et sociales. Elles sont à l’origine de la création de richesse. Elles offrent des solutions aux problèmes et aux désirs humains et ainsi, contribuent à l’amélioration de la société. Une raison d’être forte permet à l’organisation la poursuite d’objectifs visionnaires et explique comment l’entreprise va améliorer la vie des gens. La raison d’être agit sur l’ensemble de l’entreprise, elle suscite l’engagement, la confiance, et permet des formes de plus en plus sophistiquées de création de valeur. »
The Purposeful Company

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

PWC (Connecting the dots : How purpose can join up your business)
Big Innovation Center, The Purposeful Company: Policy Report (London: Big Innovation Center, February 2017)
John Mackey, Rajendra Sisodia, ‘Conscious Capitalism’ Harvard Business School Publishing Company, 2014.
Sisodia, Rajendra S., Sheth, Jagdish N., Wolfe, David B.
Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose;
Pearson Education 2014
Aaron Hurst, The Purpose Economy, Imperative Press USA 2018

Doyen ou doyenne de la faculté des sciences infirmières – Université de Montréal

La Faculté des sciences infirmières de l’Université de Montréal est à la recherche de son prochain doyen ou sa prochaine doyenne.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Les personnes intéressées à soumettre leur candidature sont invitées à envoyer leur curriculum vitae accompagné d’une lettre d’intention à fsi@ascens.ca d’ici le 13 décembre 2019.

En vertu des exigences en matière d’immigration au Canada, la priorité sera accordée aux citoyens canadiens et aux résidents permanents. L’Université de Montréal participe à un programme qui souscrit à l’équité en matière d’emploi pour les femmes, les membres de minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées.
 
 

#4 – Qu’est-ce que la raison d’être?

#4 – Qu’est-ce que la raison d’être?

Encore aujourd’hui, la pensée dominante du monde des affaires est que la seule raison d’être des entreprises est d’être profitable aux actionnaires et que tout le reste n’est qu’un moyen pour y parvenir.

Cependant, cette vision des affaires uniquement motivée par l’intérêt personnel et la cupidité est de plus en plus remise en question. Nombreuses sont les personnes à faire preuve de cynisme envers les grandes entreprises dont elles perçoivent le rôle contraire au bien commun.

Au cours des récentes décennies, l’environnement des organisations a été bousculé par de profondes transformations : l’arrivée de l’informatique, la mondialisation des marchés, le développement des communications et aujourd’hui, la 4e révolution industrielle. Autant de facteurs qui, avec une main d’œuvre aux valeurs propres, nous imposent une nouvelle façon de gérer et de faire les choses.

En réponse à ces réalités, les organisations développent non seulement leur mission, leur vision et leurs valeurs entrepreneuriales, mais aussi l’énoncé de leur raison d’être. Cette raison d’être explique comment elle a un impact positif sur la sur la vie de ses clients et sur la société en général. La raison d’être d’une entreprise a le plus souvent un caractère utile, altruiste, inspirant et elle a pour conséquence de susciter l’engagement et le dépassement de ses collaborateurs parce qu’elle donne un sens à leur travail. Elle procure aussi à l’organisation un cadre stratégique qui guide la prise de décision.

Voici deux exemples inspirants de la raison d’être :

« Invoquer l’imaginaire, provoquer les sens et évoquer l’émotion des gens autour du monde. »
Cirque du Soleil

« Aider les gens à aimer ou ils vivent. »
RONA

Faire des profits ne doit plus être vu comme une fin en soi, mais plutôt comme un moyen de réaliser sa raison d’être.

 

La raison d’être pour répondre aux attentes de la main d’œuvre

Depuis longtemps, les gens s’interrogent sur leur raison d’être, mais plus que toute autre génération, celle des milléniaux, qui constitue aujourd’hui près de la moitié de notre main-d’œuvre, y accorde une importance capitale tant dans son mode de consommation, que dans son travail, dans ses relations personnelles qu’au niveau de la communauté.

Pour les milléniaux, que leur travail ait un sens et corresponde à leurs valeurs n’est pas seulement souhaitable, mais une nécessité.

Pour l’entreprise, l’engagement de ses employés au travail est de la plus haute importance. L’engagement amène plus de qualité, de productivité et aide à la rétention du personnel.

Il y a plusieurs facteurs qui contribuent à l’engagement au travail, mais l’un des moteurs les plus puissants pour l’obtenir est la raison d’être. Les employés déterminés obtiennent généralement de meilleurs résultats. Ils sont plus susceptibles d’occuper des postes de haut niveau, d’être des promoteurs nets de leur organisation, de rester plus longtemps en poste et d’avoir de solides relations avec leurs collègues.

En d’autres termes, la culture d’une main-d’œuvre ciblée profite non seulement aux employés, mais elle peut aussi donner aux employeurs un avantage concurrentiel. Imaginez un monde où chaque individu passe la majorité de ses heures de veille à travailler sur quelque chose qui compte pour lui. Nous aurions des employés plus heureux et des entreprises plus productives.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

IMPERATIVE (2016 workforce Purpose Index Purpose at work) 
Andy Stalman (The speed of change)

#3 – Qu’est-ce que la culture bienveillante ?

#3 – Qu’est-ce que la culture bienveillante ?

La culture d’une entreprise est ce qui l’identifie de la façon la plus fondamentale qui soit. Elle est, en quelque sorte, son empreinte digitale. Tout le reste (les produits, les stratégies, le marketing, voire même les innovations) peut être dupliqué alors qu’une culture forte différencie nettement l’entreprise de sa concurrence.

Depuis quelques années, les études portant sur les relations entre le bonheur et la productivité se multiplient. En 2015, trois chercheurs de l’Université de Warwick, au Royaume-Uni, ont démontré que le bien-être au travail rendait les gens plus productifs. Dans trois expériences distinctes, des participants heureux ont fait preuve d’une productivité de 12 % supérieure à celle du groupe de contrôle. Par ailleurs, des études du MIT et de Harvard affirment que les salariés heureux sont :

Laszlo Bock, un homme d’affaires qui a dirigé les ressources humaines chez Google, a étudié 180 équipes de travail pour tenter de comprendre quels sont les facteurs déterminants de la performance. Contrairement à ce que nous pourrions croire, les équipes les plus performantes ne sont pas celles ayant le plus d’affinités, ni celles qui partagent les mêmes caractéristiques sociales ou encore, qui passent plus de temps ensemble en dehors du travail. Après analyse, l’étude révèle que le facteur premier qui détermine la performance est la culture (et les valeurs) d’une entreprise. Après un an d’analyse intensive, Google a réussi à identifier les facteurs de réussite d’une équipe efficace, lesquels sont : la sécurité psychologique des équipes, la confiance, le sens du travail, la clarté du travail demandé et le sentiment d’avoir un impact positif sur l’organisation. Et il semble que la clef du travail en équipe repose sur la gentillesse. Il apparaît donc primordial que la bienveillance se ressente au sein d’une équipe pour que chacun trouve sa place et participe aux échanges en toute confiance.

Il est donc clair que le bien-être des employés est un facteur de succès déterminant pour toute organisation. Mais comment peut-on créer des milieux de travail propices à l’aisance et à la satisfaction? Tout simplement par la culture bienveillante qui a spécifiquement pour objectif d’accroître la productivité et d’augmenter l’attraction et la rétention du personnel.

La culture bienveillante, c’est un ensemble de principes et de pratiques d’affaires qui font que tous les membres de l’organisation sentent que leur travail a un sens, qu’ils œuvrent dans une organisation partageant leurs valeurs, et qu’ils se réalisent personnellement. Ainsi, ils deviennent plus engagés et ils sont davantage productifs et loyaux.

Voici une manière simple pour mieux comprendre cette culture.

La base de la culture organisationnelle (les racines de l’arbre) comprend la raison d’être et les valeurs. Encore aujourd’hui, pour certains, la seule raison d’être d’une entreprise est d’être profitable aux actionnaires. Or, de plus en plus, on cherche à définir la raison d’être d’une manière fondamentale : pourquoi l’entreprise existe-t-elle? Qu’apporte-t-elle vraiment à ses clients, à la société ? La raison d’être donne un sens au travail. Lorsqu’elle est combinée à des valeurs qui correspondent à celles des membres de l’organisation, cela suscite de la loyauté et de l’engagement. Ultimement, cela constitue un fondement stratégique pour l’organisation et un guide pour la conduite des affaires.

S’appuyant sur ce fondement, on retrouve la structure de l’organisation (le tronc de l’arbre) soit la gouvernance, les politiques, les conditions et les avantages. On pense par exemple à la structure organisationnelle, à la forme et à la fréquence des communications, à l’environnement physique de travail, aux programmes d’avantages sociaux, au mode d’évaluation et de rétroaction, etc. Dans une culture bienveillante l’objectif est de créer un milieu de travail qui vise le bien-être et des conditions qui répondent aux besoins et aux attentes des employés. Il faut toutefois éviter d’adopter des mesures dans le seul but de plaire aux employés. Une table de billard installée dans la cafétéria ou une semaine de vacances additionnelle sont des conditions qui n’apporteront rien si elles ne sont pas soutenues par des valeurs réelles.

Enfin, en pratique, la culture bienveillante se traduit par les comportements (les feuilles). Les comportements prennent différente formes, comme le code vestimentaire, la collaboration, la courtoisie, le type d’humour acceptable, etc. Elle dicte aussi les façons de travailler : l’ouverture d’esprit, la curiosité, l’attitude face au risque, la collaboration, etc. Tous ces éléments définissent la culture organisationnelle qui indique « la façon dont on fait les choses ici ». Ces principes et comportements doivent être définis et communiqués fréquemment. L’adoption d’un code de vie et l’intégration des valeurs aux évaluations périodiques sont des moyens pour y arriver.

Pour une entreprise, le facteur humain est la principale force motrice et une culture organisationnelle forte et bienveillante est son principal levier de succès.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

Cameron Kim, Positive Leadership. Berrett-Koehler Publishers Inc. San Francisco, CA, 2012
Andrew J. Oswald, Eugenio Proto, Daniel Sgroi, Happiness and Productivity, 2015 University of Chicago Press Journal of Labor Economics, 33 (4) pp. 789-822
Sur le projet de Google https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/

Direction générale des immeubles

L’Université de Montréal est à la recherche de candidatures pour le poste de directeur ou directrice générale des immeubles.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Les personnes intéressées à soumettre leur candidature sont invitées à envoyer leur curriculum vitae accompagné d’une lettre d’intention à M. Claude Martel à dgimmeubles@ascens.ca d’ici le 25 octobre 2019.

En vertu des exigences en matière d’immigration au Canada, la priorité sera accordée aux citoyens canadiens et aux résidents permanents. L’Université de Montréal participe à un programme qui souscrit à l’équité en matière d’emploi pour les femmes, les membres de minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées.
 
 

#2 – Pourquoi se soucier de la culture organisationnelle?

#2 – Pourquoi se soucier de la culture organisationnelle?

De nos jours, la culture d’entreprise est sur toutes les lèvres. Mais que signifie-t-elle?

La culture d’une organisation, c’est l’ensemble des valeurs, des croyances, des attitudes et des comportements qui sont adoptés par ses employés. Comme le dit l’adage qu’on attribue à Peter Drucker : « La culture mange de la stratégie au petit-déjeuner » (Culture eats strategy for Breakfast). Cela signifie que si les employés ne sont pas engagés et passionnés par le changement, ou pire, y sont opposés, il n’y a aucune chance de mettre en œuvre. Le succès de la stratégie dépends de l’appui du personnel.

Selon plusieurs experts, une culture d’entreprise est importante pour de nombreuses raisons :

  1. Elle définit l’identité de votre entreprise

La culture organisationnelle se répercute sur vos clients, vos employés, vos partenaires, vos fournisseurs, mais aussi, sur les médias et toute autre partie prenante. Elle est en quelque sorte votre carte d’identité, l’image qu’ont de vous non seulement vos employés, mais aussi vos clients.

  1. Elle est le reflet de vos valeurs fondamentales

Votre culture est la manière dont vous menez vos affaires, dont vous interagissez avec vos employés et vos clients, et aussi la façon dont vous gérez le flux de travail. Ne pas avoir de culture d’entreprise peut entraîner une baisse du bénéfice d’exploitation de 33 %. 

  1. Elle peut transformer les employés en défenseurs (ou critiques)

L’un des plus grands avantages d’une culture organisationnelle forte est de transformer les employés en défenseurs. Au-delà du salaire et des avantages qu’ils obtiennent grâce à leur travail, vos gens veulent sentir que leur contribution à l’entreprise compte. Et lorsqu’ils ont l’impression d’avoir de l’importance, ils sont plus susceptibles de devenir des défenseurs de la culture, non seulement à l’intérieur de l’organisation, mais aussi à l’extérieur où ils en font la promotion. S’il semble que de nos jours 66 % de la main-d’œuvre se considère désengagée, avoir une culture positive bien établie peut accroître l’engagement des employés de 30 %, ce qui se traduit par une augmentation de 19 % du bénéfice d’exploitation.

  1. Elle est un facteur de rétention

Bien souvent, les employés qui ont développé un sentiment d’appartenance à leur entreprise sont plus susceptibles de vouloir y rester. Et de nos jours, la plupart des demandeurs d’emploi veulent avoir l’impression de faire partie d’une communauté. Les organisations qui développent leur culture d’entreprise connaissent un taux de roulement de 14 %, comparativement à celles qui n’en ont pas et dont le taux de roulement est de 48 %.

  1. Elle fait office d’alignement

Une culture qui fonctionne bien aide les nouvelles recrues à mieux s’intégrer.

  1. Elle forme l’esprit d’équipe

Une culture organisationnelle réussie est rassembleuse et permet à des gens d’œuvrer dans un but commun, et ce, même si leurs perspectives sont différentes. C’est ce qu’on appelle l’esprit d’équipe.

  1. Elle a un impact sur le rendement et le bien-être des employés

Des études ont démontré que la culture organisationnelle a un impact direct sur le rendement et sur le bien-être de vos employés, ce qui avantage toute entreprise qui en a mis une en place.

En conclusion, une culture d’entreprise forte et positive est un levier qui permet non seulement de répondre aux importants enjeux de le gestion actuelle, mais aussi d’attirer et de retenir du personnel engagé, et d’avoir une meilleure image aux yeux de vos clients et fournisseurs.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

1- Corey Moseley – 7 reasons why organisational culture is important

https://blog.jostle.me/blog/why-is-organizational-culture-important

2- Peter Ashworth – Chief Marketing Officer / Chief Operating Officer at Wells of Life

Why Company Culture is So Important to Business Success.

https://www.linkedin.com/pulse/why-company-culture-so-important-business-success-peter-ashworth/

Processing...
Thank you! Your subscription has been confirmed. You'll hear from us soon.
Abonnez-vous à notre liste d'envoi
ErrorHere