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#1 – Le monde change… nous devons changer aussi!

#1 – Le monde change… nous devons changer aussi!

On entend souvent que notre monde change rapidement et c’est bien le cas! Le changement a toujours été propre au monde des affaires, mais il se produit aujourd’hui à une vitesse telle, qu’il ne nous est pas toujours possible de suivre la cadence.

Pour les plus sceptiques, voici quelques données qui sauront vous convaincre. Au cours des 200 dernières années dans nos sociétés occidentales, il y a eu plusieurs changements économiques dont le revenu per capita (ajusté pour l’inflation) qui a augmenté par un facteur de 15, le pourcentage des gens vivant dans la pauvreté extrême qui a passé de 90 % à environ 9 %.  L’espérance de vie a presque doublé, la population a augmenté par un facteur de 7 et le degré d’alphabétisation est passé de 12 % à plus de 75 %.

Nous sommes aujourd’hui au cœur de la quatrième révolution industrielle. Comme chacune des précédentes, elle est totalement différente des autres. Comparée aux précédentes, la quatrième révolution évolue à un rythme exponentiel. La vitesse à laquelle apparaissent les innovations actuelles est sans précédent. Elles bouleversent presque tous les secteurs d’activité, partout dans le monde.

Concrètement, il est possible de voir ses impacts sur les avancées technologiques. Elles permettent une formidable amélioration de l’efficacité de la productivité et ont amené de nouvelles pratiques et processus d’affaires, des façons différentes de communiquer à l’interne comme à l’externe, et de nouvelles façons de planifier et de contrôler nos activités.

Cette révolution se produit aussi au moment où nous vivons la mondialisation des marchés. Cette dernière a des impacts sur nos processus d’affaires en plus d’amener l’utilisation de nouveaux outils de communication, sur l’accroissement et la mondialisation des échanges entre les personnes, ainsi que sur l’avènement de nouvelles façons de promouvoir et de vendre nos produits et services.

Ajoutez à cela le fait que la main-d’œuvre se transforme. Elle est de plus en plus multiculturelle et de plus en plus éduquée. Selon l’Institut de la statistique du Québec, entre 1990 et 2012, le pourcentage des adultes ayant au moins un baccalauréat universitaire est passé de 12 % à 26 %.

Sans oublier que ceux que nous appelons aujourd’hui les milléniaux constituent près de la moitié de la population active. Ils partagent des valeurs nouvelles et des ambitions personnelles différentes. Ils ont des attentes face au leadership qui nous obligent à ajuster notre mode de gestion. Ils favorisent des structures organisationnelles de plus en plus horizontales et entre autres choses, demandent une rétroaction plus fréquente, des responsabilités accrues, un meilleur équilibre de vie travail-famille.

Pour réagir à cette nouvelle réalité, les organisations doivent faire preuve d’une plus grande adaptabilité et d’une plus grande agilité tout en trouvant des moyens de susciter un plus grand niveau d’engagements de tous ses collaborateurs et collaboratrices.

Le succès dans la transformation de nos entreprises doit passer par une transformation culturelle à tous les niveaux de l’organisation. L’adoption d’une culture organisationnelle « bienveillante », offrant un travail qui a un sens utile pour tous les collaborateurs et collaboratrices de l’organisation, des valeurs correspondant aux leurs et un environnement de travail propice à leur bien-être et à leur développement est une des clés de cette transformation.

Le monde change, nos façons de gérer doivent changer aussi !

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338

Sources :

Decline in poverty: https//openknowledge.worldbank.org/bistream/handle/10986/25078/978146809583.pdf;    Rise in literacy: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_litteracy_rate.

Marc-André Gauthier,
Institut de la statistique du Québec http://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/population-demographie/bulletins/coupdoeil-no30.pdf

National Center for education Statistics
Digest of education statistics
https://nces.ed.gov/programs/digest/

Direction de l’administration et du développement financier – Les 2 Mondes

Les 2 Mondes, compagnie phare du théâtre québécois, est actuellement à la recherche d’une Directrice ou d’un Directeur de l’administration et du développement financier.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Les personnes intéressées à soumettre leur candidature sont invitées à envoyer leur curriculum vitae accompagné d’une lettre d’intention à l’adresse candidatures@lesdeuxmondes.com.

Date limite pour postuler : le 31 juillet 2020
 
 

Vice-présidente adjointe ou Vice-président adjoint, Ventes et marketing – Skyfold Inc.

Skyfold Inc., membre du Groupe dormakaba, une entreprise innovatrice et un leader dans le secteur des cloisons autorétractables, est actuellement à la recherche d’une Vice-présidente adjointe ou d’un Vice-président adjoint, Ventes et marketing.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste (en anglais) en cliquant sur le lien suivant :

 

Les personnes intéressées à soumettre leur candidature sont invitées à envoyer leur curriculum vitae accompagné d’une lettre d’intention à l’adresse pleduc@ascens.ca.

Date limite pour postuler : le 21 août 2020
 
 

Doyen ou doyenne de l’École de santé publique (ESPUM) – Université de Montréal

L’École de santé publique (ESPUM) de l’Université de Montréal est à la recherche de sa prochaine doyenne ou de son prochain doyen.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Les personnes intéressées à soumettre leur candidature sont invitées à envoyer leur curriculum vitae accompagné d’une lettre d’intention à espum@ascens.ca d’ici le 21 août 2020.

En vertu des exigences en matière d’immigration au Canada, la priorité sera accordée aux citoyens canadiens et aux résidents permanents. L’Université de Montréal participe à un programme qui souscrit à l’équité en matière d’emploi pour les femmes, les membres de minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées.
 
 

Leadership et télétravail

Leadership et télétravail

Dans bien des organisations, la pandémie de COVID-19 a provoqué de profondes remises en question. En plus de devoir nous adapter à une réalité économique brutale, le contexte nous oblige à revoir nos façons de travailler et à réinventer l’expérience client. Nous sommes en terrain inconnu : nous devons retrouver nos repères.

L’isolement social auquel la pandémie nous contraint est une situation anormale qui bouscule nos habitudes. Plusieurs de nos employés et collègues vivent de l’insécurité. Ils sont démotivés. Certains seront plus enclins à la colère, d’autres peuvent même montrer des signes de dépression.

Avant la pandémie, on comptait déjà plus de 5 millions de télétravailleurs en Amérique du Nord. Ce nombre a doublé en seulement quelques semaines, et la tendance pourrait bien se maintenir au-delà de la crise.

Comme dans toute situation difficile, un leadership bienveillant est essentiel pour réduire l’anxiété, favoriser la motivation, accroître la productivité et assurer la rétention du personnel. Il est important de faire preuve d’écoute, de compassion, de calme et de projeter une impression de contrôle. Cette nouvelle réalité nous impose donc de repenser notre leadership, tant pour répondre aux besoins immédiats que pour établir les bases de la relance à venir.

Pour vous aider à faire évoluer votre leadership en situation de télétravail, nous vous proposons 5 pistes :

Faites preuve d’ouverture et de compassion
En période de crise, les enjeux humains doivent toujours demeurer la priorité. L’incertitude et l’anxiété suscitent chez les employés des émotions fortes qu’il faut reconnaître. Tout en projetant une image calme et contrôlée, n’hésitez pas à vous ouvrir et à partager vos propres émotions. Cette attitude cultivera un climat propice aux confidences. Vous aurez ainsi une compréhension plus complète de la situation et vous serez mieux en mesure d’intervenir.

Communiquez plus souvent
Selon une étude du Harvard Business Review, 46 % des travailleurs à distance estiment que les meilleurs leaders sont ceux qui les contactent régulièrement. Toutefois, attention ! La communication fréquente n’est pas synonyme de microgestion : la responsabilisation et la confiance sont des facteurs clés pour assurer la productivité des télétravailleurs.

Lors des réunions individuelles, qui peuvent être plus fréquentes qu’en présentiel, adoptez la posture d’un coach plutôt que celle d’un patron.

Évitez d’appuyer votre gestion uniquement sur les courriels, les échanges de documents et les logiciels de gestion.

Dans un article du Harvard Business Review publié en 2018, deux experts soulignaient :

« Qu’est-ce qui manque à nos textes, à nos courriels, à nos conférences téléphoniques et aux autres communications numériques ? Le langage corporel. […] Le ton d’un texte ou la formalité d’un courriel laisse beaucoup de place à l’interprétation, au point que même les amis les plus proches s’y perdent. Ces interprétations erronées créent une anxiété qui peut devenir coûteuse, affectant le moral, l’engagement, la productivité et l’innovation. »

Établissez des objectifs clairs et précisez vos attentes
Exprimez des attentes claires et réalistes, et assurez-vous qu’elles sont bien comprises. Les moyens de communication électroniques ne tiennent pas compte du non verbal, des intonations ou de l’insistance sur certains mots. Or, une incompréhension de la part de l’équipe peut être dévastatrice tant sur le moral que sur les résultats.

Gardez en tête qu’en tant que leader, c’est vous qui créez la culture de l’équipe. L’assiduité doit être respectée. La discipline est de mise. Et le ton des échanges et des rétroactions doit demeurer respectueux.

Lors de vos téléréunions, créez une espace pour la conversation
Les discussions personnelles, l’humour et les échanges anodins peuvent sembler improductifs, mais ils font partie de ce qui forme et consolide une équipe. Un climat de détente est propice à l’engagement et à la confiance. Pourquoi ne pas organiser un 5 à 7 virtuel ?

Par ailleurs, lors de vos téléréunions, laissez de la place au silence, et acceptez d’être interrompu. Devant un écran, il est parfois plus difficile de remarquer qu’une personne désire parler, et le contexte est aussi moins favorable à la prise de parole. Si votre équipe ne contribue pas autant que vous le souhaitez, c’est peut-être parce que vous ne lui en donnez pas l’occasion.

Conclusion
Dans cette situation de crise qui force votre équipe à travailler à distance, mettez les enjeux humains au sommet de votre liste de priorités. Plus que jamais, il est temps d’être présent auprès de votre équipe et de développer vos talents de coach. Toute crise recèle une opportunité. Celle-ci peut être l’occasion, pour vous, de devenir un meilleur leader.

Pierre Leduc et Claude Martel
Ascension Leadership et recrutement
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

McKinsey & Company – Turning in, turning outward: Cultivating compassionate leadership in crisis
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/tuning-in-turning-outward-cultivating-compassionate-leadership-in-a-crisis

Carl Pullein – Displaying effective leadership in a remote working environment.
https://medium.com/carl-pullein/displaying-effective-leadership-in-a-remote-working-environment-cf566c2fd1b0

Deanna Debara – 5 Common Mistakes to avoid when managing a remote team
https://fellow.app/blog/2019/common-mistakes-to-avoid-when-managing-a-remote-team/

#10 – Gouvernance et bienveillance

#10 – Gouvernance et bienveillance

Avec le départ à la retraite des baby boomers et l’arrivée des générations Y et Z, les organisations doivent évoluer pour répondre aux besoins et aux attentes d’employés plus éduqués, plus autonomes et pour qui l’attachement à l’entreprise est beaucoup moins important qu’avant. Le jour n’est pas loin où ce seront les salariés qui choisiront l’entreprise plutôt que l’inverse…

Une culture organisationnelle bienveillante implique que l’organisation constitue un milieu de vie inspirant, où tous les collaborateurs de l’entreprise se sentent partie prenante d’un projet emballant et où ils se réalisent. Pour y arriver, tous les aspects de l’organisation (gouvernance, politiques, avantages, style de leadership, etc.) doivent être conséquents avec la raison d’être et les valeurs de l’organisation.

La gouvernance est un des aspects les plus importants de la culture bienveillante. Elle fait référence à la structure de l’organisation et à ses structures de contrôle. Elle intègre aussi certaines règles relatives aux relations entre les actionnaires, la direction et les autres acteurs de l’entreprise (employés, fournisseurs, clients, public).

En réponse à la nouvelle réalité d’une main d’œuvre plus éduquée et moins attachée à l’entreprise, de nouveaux modèles de gouvernance se développent. On parle de l’entreprise libérée, d’holocratie, de structure plate ou d’équipes autogérées. Ces nouvelles approches proposent des solutions différentes les unes des autres mais de façon générale, elles s’appuient sur une même vision : toutes s’opposent au mode de management pyramidal, directif, parfois même agressif, centré uniquement sur la productivité et où les employés sont considérés comme des «ressources» dont on dispose selon les besoins de l’organisation. Les nouveaux modèles impliquent les employés dans le processus décisionnel, les responsabilisent et visent sur le développement individuel tout autant que sur celui de l’organisation.

L’entreprise libérée ou holocratie en est un exemple. Le principe est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Cette démocratie ne signifie pas pour autant l’anarchie. Les objectifs et les règles de fonctionnement sont établis au départ, définissant une vision et des orientations communes, tout en garantissant l’espace de liberté de chacun. L’autonomie est placée au cœur du système managérial. Les salariés sont libres d’organiser eux-mêmes leur temps de travail, de fixer leurs objectifs personnels. Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance dans lequel les compétences des collaborateurs peuvent pleinement s’exprimer.

Chaque organisation est un cas d’espèce, en fonction de sa nature et de son contexte. Chacune adoptera le mode de gouvernance qui lui convient sans nécessairement aller jusqu’à l’ultime entreprise libérée. Certaines orientations et politiques peuvent servir de guide à l’évolution de la gouvernance.

Écouter, proposer plutôt qu’imposer – Rappelez-vous l’adage «en affaires il y a dix façons de faire les choses, dont sept de bonnes.» Ça n’a pas nécessairement à être le vôtre. Soyez ouvert et capable de vous remettre en question

Responsabiliser – Responsabiliser les membres de l’équipe les valorise et suscite leur engagement. Généralement, cette responsabilisation va encourager la productivité et la créativité.

Développer plutôt que sanctionner – L’organisation gagne bien plus par le développent des compétences que par la sanction des erreurs. Les employés aujourd’hui souhaitent se développer et il faut donc agir en coach ou en mentor plutôt qu’en patron.

Faire preuve de confiance et de reconnaissance – La confiance et la reconnaissance amènent des rapports authentiques et sont de puissants facteurs de motivation. Le sentiment de faire partie d’une équipe et d’être apprécié est un élément important de rétention.

Accepter la différence et respecter l’équilibre de vie – Le multiculturalisme et la diversité des genres sont des réalités plus présentes que jamais dans nos organisations. Combinés à la recherche d’un équilibre de vie nouveau de la part de nos employés, nos politiques et notre gestion doivent en être le reflet.

Une gouvernance bienveillante entraîne la rétention et l’attraction de personnel ainsi qu’une plus grande productivité. C’est aussi une excellente façon de bénéficier de la connaissance et de la créativité d’une main d’œuvre qui ne demande qu’à être impliquée. C’est un changement de culture organisationnelle qui passe par nous, bien avant nos politiques et nos procédures.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

Gaël Chatelain-Berry – Le management par la bienveillance l’avenir du management !
https://www.linkedin.com/pulse/la-bienveillance-nouvelle-arme-fatale-du-management-ga%C3%ABl-chatelain/

François Normandin – L’holocratie, ou être mieux servi par soi-même
https://www.revuegestion.ca/l-holacratie-ou-etre-mieux-servi-par-soi-meme

Auditrice générale ou Auditeur général – Université de Montréal

Le Bureau de la vérification interne a pour rôle principal d’effectuer des activités d’assurance et de consultation indépendantes et objectives qui améliorent le fonctionnement général de l’Université de Montréal. Le Bureau aide l’Université à atteindre ses objectifs en fournissant une méthode ordonnée et systématique pour évaluer et améliorer l’efficacité des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance.

Pour plus d’information, visitez www.bvi.umontreal.ca.

Le Bureau de la vérification interne de l’Université de Montréal est aujourd’hui à la recherche d’une auditrice générale ou d’un auditeur général qui, par son leadership, sa vision et ses valeurs humaines, contribuera à maintenir l’élan de croissance et d’innovation qui caractérise l’Université.

Principales fonctions et responsabilités générales

Le prochain auditeur général assume la direction et la gestion du Bureau de la vérification interne. Pour ce faire, il est appuyé par une équipe de professionnels. Sur le plan fonctionnel, l’auditeur général relève du Comité de vérification et administrativement du Vice-recteur aux finances et aux infrastructures. En accord avec les responsabilités définies au mandat du Bureau de la vérification interne et dans le but de donner à l’Université une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et lui apporter des conseils pour améliorer et contribuer à créer de la valeur ajoutée, il contribue à l’atteinte des objectifs de l’Université en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.

Nous recherchons une personne ayant de solides qualités de gestionnaire et dont les principales fonctions se résument à ceci :

  • Planifier, établir et réviser le plan continu et le plan annuel de la vérification interne fondée sur les risques, en collaboration avec le Comité de vérification.
  • Faire la promotion de la vérification interne dans tous les secteurs de l’Université et ce, auprès de la direction et des gestionnaires, dans le but de permettre une saine compréhension des rôles et mandat du Bureau de la vérification interne et de développer les liens de partenariat nécessaires au bon déroulement des activités.
  • Gérer, mobiliser, encadrer et développer l’équipe de travail de son service et s’assurer d’un standard élevé de qualité d’exécution des différentes activités. Assurer un soutien et un leadership constant à son équipe. Maintenir un esprit d’équipe et un climat de collaboration et de satisfaction au travail parmi les membres de son équipe afin de favoriser l’échange d’information, la motivation des employés et l’efficacité.
  • Assurer la rédaction des rapports de vérification assortis des plans d’action de la direction pour chacune des recommandations priorisées selon le niveau de risque et soumettre ceux-ci à la haute direction et au Comité de vérification.
  • Organiser et répartir le travail du Bureau de la vérification interne de façon à réaliser les mandats inclus au plan, établir les priorités des mandats, communiquer avec les gestionnaires des secteurs vérifiés et autres personnes-ressources tout au long des travaux de vérification afin de rencontrer les budgets de temps prévus.
  • Exercer un suivi des recommandations et faire rapport à la haute direction et au Comité de vérification.
  • À la demande soit du Conseil d’administration, du Comité de vérification ou de la haute direction, procéder à toute étude spéciale, enquête ou autres services concernant l’intérêt et les préoccupations des membres et faire rapport à ceux-ci des résultats.
  • Voir à la mise à jour et à l’évolution des rôles et mandat de la vérification interne, de même qu’à son approbation auprès du Comité de vérification et du Conseil d’administration ainsi qu’à sa diffusion et application auprès de la haute direction.

Profil recherché et exigences professionnelles

  • Baccalauréat en administration, finance, comptabilité ou toute autre discipline appropriée, et détenir un titre en vérification interne (CIA) ou un titre professionnel comptable reconnu (CPA).
  • Une combinaison d’un minimum de onze (11) années d’expérience en vérification interne, vérification externe et à un poste
    d’administration et de gestion d’une unité ou d’un service, en contrôle interne ou en comptabilité.
  • Une expérience en milieu universitaire ou dans une institution postsecondaire constitue un atout.
  • Grande éthique professionnelle.
  • Être leader et pouvoir interagir efficacement avec la haute direction.
  • Très fortes habiletés relationnelles et communicationnelles. Sens politique.
  • Faire preuve de rigueur, de dynamisme, d’autonomie, de diplomatie et de discrétion.
  • Capacité démontrée à coacher et mobiliser une équipe.
  • Forte orientation résultats et capacité de suivi.

Les personnes intéressées à soumettre leur candidature sont invitées à envoyer leur curriculum vitae accompagné d’une lettre d’intention à Claude Martel ou Pierre Leduc à bvi@ascens.ca.

Directrice ou directeur de l’éducation – CEPEO

Le Conseil des écoles publiques de l’Est de l’Ontario (CEPEO) est à la recherche d’une directrice ou d’un directeur de l’éducation qui, par son leadership, sa vision et ses valeurs humaines, contribuera à maintenir l’élan de croissance et d’innovation qui caractérise le Conseil.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Le CEPEO invite toute personne désirant déposer sa candidature à faire parvenir par courriel son curriculum vitae accompagné d’une lettre de présentation à l’attention de MM. Claude Martel et Pierre Leduc, à l’adresse cepeo@ascens.ca.

Date limite pour postuler : 30 avril 2020

Directeur général ou Directrice générale – Festival de Lanaudière

Le Festival international de Lanaudière, reconnu comme le plus important festival consacré à la musique classique au Canada, est à la recherche de son prochain Directeur général ou de sa prochaine Directrice générale.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Le Festival de Lanaudière invite toute personne désirant déposer sa candidature à faire parvenir par courriel son curriculum vitae accompagné d’une lettre de présentation à l’attention de MM. Claude Martel et Pierre Leduc, à l’adresse festival-lanaudiere@ascens.ca.

Date limite pour postuler : 24 avril 2020
 
 

#9 – Comment définir ses valeurs organisationnelles?

#9 – Comment définir ses valeurs organisationnelles?

Comme l’explique Jim Collins, auteur et consultant américain spécialisé en croissance des entreprises, on ne peut pas définir les valeurs organisationnelles, on ne peut que les découvrir. « Vous ne pouvez pas créer et implanter de nouvelles valeurs chez les gens. Les valeurs fondamentales ne sont pas quelque chose que les gens achètent. » Les collaborateurs doivent donc être prédisposés à vivre celles qui leur sont présentées.

Dans certaines entreprises, ce sont parfois les valeurs personnelles du dirigeant qui sont transposées voire imposées à l’équipe. Si cela peut contribuer à créer une culture organisationnelle distinctive et porteuse, il y a quand même lieu de consulter les employés pour valider leur adhésion aux valeurs.

En ce sens, Robert Dutton, ex-PDG de RONA, pour qui les valeurs d’entreprise sont très importantes, expliquait qu’il leur a fallu plus de deux ans pour identifier les leurs : « Si nous avions voulu faire cela en un après-midi, nous aurions engagé une firme de relations publiques. » Il a systématiquement rencontré chacun des cadres de la compagnie pour faire l’exercice.

Les valeurs existant déjà dans une organisation, il importe de les découvrir et pour ce faire, il faut aller à la rencontre des employés afin de mettre en lumière celles qui sont partagées par tous.

Mais parce qu’il est facile de définir les valeurs en fonction de ce qu’on désire, il est préférable de faire l’exercice par le biais de la consultation afin de conserver une certaine neutralité. Il existe trois sortes de consultation :

Sondage auprès des employés. Bien que cette approche ne permette pas toujours d’aller en profondeur, elle peut être un bon guide de départ.

Des ateliers de discussion. La tenue d’une série d’ateliers de discussion avec des employés d’expérience de tous les niveaux de l’organisation peut s’avérer un moyen peu dispendieux pour mener la réflexion.

Des tables de la culture. Ce modèle consiste à former des groupes interdépartementaux, qui, chacun de leur côté, tenteront d’identifier les 3 ou 4 valeurs-clés de l’organisation, en répondant à des questions telles que :

  • Quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation au niveau des ressources humaines?
  • Quelles sont les valeurs professionnelles qui vous animent personnellement?
  • Quelles sont les valeurs qui, selon vous, sont importantes pour vos clients?
  • Identifiez les écarts entre vos valeurs personnelles et celles qu’on trouve au travail?
  • Qu’est-ce qui diffère au niveau des principes et des valeurs de votre organisation par rapport aux autres organisations où vous avez travaillé?
  • Qu’est-ce qui vous rend fier de travailler ici?
  • Etc.

À la suite de l’exercice, il est essentiel de diffuser les résultats et de promouvoir les valeurs retenues.

À ce titre, une entreprise montréalaise a mis sur pied quatre équipes d’employés, chacune ayant la responsabilité de faire connaitre une des quatre valeurs identifiées. Elles avaient ainsi pour mandat de développer une activité liée à la valeur confiée (conférence, activité de team building, formation, etc.).

La première année, tous les employés ont participé à chacune de ces activités et par la suite, à chaque année, une valeur était mise de l’avant au moyen d’affichage, de communications et elle était discutée lors des évaluations personnelles. Dans certains cas, les valeurs étaient considérées lors du processus d’embauche des nouveaux employés.

Pour renforcer les valeurs et les influencer, plusieurs moyens peuvent être mis de l’avant dont l’exemplarité de la direction, la rédaction et la diffusion de principes d’affaires, l’inclusion dans le processus d’évaluation et d’embauche, les communications aux employés et la reconnaissance d’employés exemplaires.

En somme, les valeurs doivent être plus qu’un slogan ou qu’une affiche sur le mur : elles doivent être vécues et être pertinentes. Pour qu’elles jouent un rôle stratégique, il importe de les communiquer, de les vivre et de les renforcer.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

Chriss Moody Startup Culture: Values vs Vibe : https://chrismoody.com/startup-culture/
Jim Collins – Article – Aligning Action and Values : http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/aligning-action.html

Direction générale, Bureau Recherche-Développement-Valorisation (BRDV) – Université de Montréal

Le Bureau Recherche-Développement-Valorisation (BRDV) de l’Université de Montréal est à la recherche de son prochain directeur général ou de sa prochaine directrice générale.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Les personnes intéressées à soumettre leur candidature sont invitées à envoyer leur curriculum vitae accompagné d’une lettre d’intention à pierre@ascens.ca d’ici le 13 mars 2020.

En vertu des exigences en matière d’immigration au Canada, la priorité sera accordée aux citoyens canadiens et aux résidents permanents. L’Université de Montréal participe à un programme qui souscrit à l’équité en matière d’emploi pour les femmes, les membres de minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées.
 
 

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