+1 514 979 5243 info@ascens.ca
#1 – Le monde change… nous devons changer aussi!

#1 – Le monde change… nous devons changer aussi!

On entend souvent que notre monde change rapidement et c’est bien le cas! Le changement a toujours été propre au monde des affaires, mais il se produit aujourd’hui à une vitesse telle, qu’il ne nous est pas toujours possible de suivre la cadence.

Pour les plus sceptiques, voici quelques données qui sauront vous convaincre. Au cours des 200 dernières années dans nos sociétés occidentales, il y a eu plusieurs changements économiques dont le revenu per capita (ajusté pour l’inflation) qui a augmenté par un facteur de 15, le pourcentage des gens vivant dans la pauvreté extrême qui a passé de 90 % à environ 9 %.  L’espérance de vie a presque doublé, la population a augmenté par un facteur de 7 et le degré d’alphabétisation est passé de 12 % à plus de 75 %.

Nous sommes aujourd’hui au cœur de la quatrième révolution industrielle. Comme chacune des précédentes, elle est totalement différente des autres. Comparée aux précédentes, la quatrième révolution évolue à un rythme exponentiel. La vitesse à laquelle apparaissent les innovations actuelles est sans précédent. Elles bouleversent presque tous les secteurs d’activité, partout dans le monde.

Concrètement, il est possible de voir ses impacts sur les avancées technologiques. Elles permettent une formidable amélioration de l’efficacité de la productivité et ont amené de nouvelles pratiques et processus d’affaires, des façons différentes de communiquer à l’interne comme à l’externe, et de nouvelles façons de planifier et de contrôler nos activités.

Cette révolution se produit aussi au moment où nous vivons la mondialisation des marchés. Cette dernière a des impacts sur nos processus d’affaires en plus d’amener l’utilisation de nouveaux outils de communication, sur l’accroissement et la mondialisation des échanges entre les personnes, ainsi que sur l’avènement de nouvelles façons de promouvoir et de vendre nos produits et services.

Ajoutez à cela le fait que la main-d’œuvre se transforme. Elle est de plus en plus multiculturelle et de plus en plus éduquée. Selon l’Institut de la statistique du Québec, entre 1990 et 2012, le pourcentage des adultes ayant au moins un baccalauréat universitaire est passé de 12 % à 26 %.

Sans oublier que ceux que nous appelons aujourd’hui les milléniaux constituent près de la moitié de la population active. Ils partagent des valeurs nouvelles et des ambitions personnelles différentes. Ils ont des attentes face au leadership qui nous obligent à ajuster notre mode de gestion. Ils favorisent des structures organisationnelles de plus en plus horizontales et entre autres choses, demandent une rétroaction plus fréquente, des responsabilités accrues, un meilleur équilibre de vie travail-famille.

Pour réagir à cette nouvelle réalité, les organisations doivent faire preuve d’une plus grande adaptabilité et d’une plus grande agilité tout en trouvant des moyens de susciter un plus grand niveau d’engagements de tous ses collaborateurs et collaboratrices.

Le succès dans la transformation de nos entreprises doit passer par une transformation culturelle à tous les niveaux de l’organisation. L’adoption d’une culture organisationnelle « bienveillante », offrant un travail qui a un sens utile pour tous les collaborateurs et collaboratrices de l’organisation, des valeurs correspondant aux leurs et un environnement de travail propice à leur bien-être et à leur développement est une des clés de cette transformation.

Le monde change, nos façons de gérer doivent changer aussi !

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338

Sources :

Decline in poverty: https//openknowledge.worldbank.org/bistream/handle/10986/25078/978146809583.pdf;    Rise in literacy: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_litteracy_rate.

Marc-André Gauthier,
Institut de la statistique du Québec http://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/population-demographie/bulletins/coupdoeil-no30.pdf

National Center for education Statistics
Digest of education statistics
https://nces.ed.gov/programs/digest/

Directrice ou directeur de l’éducation – CEPEO

Le Conseil des écoles publiques de l’Est de l’Ontario (CEPEO) est à la recherche d’une directrice ou d’un directeur de l’éducation qui, par son leadership, sa vision et ses valeurs humaines, contribuera à maintenir l’élan de croissance et d’innovation qui caractérise le Conseil.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Le CEPEO invite toute personne désirant déposer sa candidature à faire parvenir par courriel son curriculum vitae accompagné d’une lettre de présentation à l’attention de MM. Claude Martel et Pierre Leduc, à l’adresse cepeo@ascens.ca.

Date limite pour postuler : 30 avril 2020

Directeur général ou Directrice générale – Festival de Lanaudière

Le Festival international de Lanaudière, reconnu comme le plus important festival consacré à la musique classique au Canada, est à la recherche de son prochain Directeur général ou de sa prochaine Directrice générale.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Le Festival de Lanaudière invite toute personne désirant déposer sa candidature à faire parvenir par courriel son curriculum vitae accompagné d’une lettre de présentation à l’attention de MM. Claude Martel et Pierre Leduc, à l’adresse festival-lanaudiere@ascens.ca.

Date limite pour postuler : 24 avril 2020
 
 

9 – Comment définir ses valeurs organisationnelles?

9 – Comment définir ses valeurs organisationnelles?

Comme l’explique Jim Collins, auteur et consultant américain spécialisé en croissance des entreprises, on ne peut pas définir les valeurs organisationnelles, on ne peut que les découvrir. « Vous ne pouvez pas créer et implanter de nouvelles valeurs chez les gens. Les valeurs fondamentales ne sont pas quelque chose que les gens achètent. » Les collaborateurs doivent donc être prédisposés à vivre celles qui leur sont présentées.

Dans certaines entreprises, ce sont parfois les valeurs personnelles du dirigeant qui sont transposées voire imposées à l’équipe. Si cela peut contribuer à créer une culture organisationnelle distinctive et porteuse, il y a quand même lieu de consulter les employés pour valider leur adhésion aux valeurs.

En ce sens, Robert Dutton, ex-PDG de RONA, pour qui les valeurs d’entreprise sont très importantes, expliquait qu’il leur a fallu plus de deux ans pour identifier les leurs : « Si nous avions voulu faire cela en un après-midi, nous aurions engagé une firme de relations publiques. » Il a systématiquement rencontré chacun des cadres de la compagnie pour faire l’exercice.

Les valeurs existant déjà dans une organisation, il importe de les découvrir et pour ce faire, il faut aller à la rencontre des employés afin de mettre en lumière celles qui sont partagées par tous.

Mais parce qu’il est facile de définir les valeurs en fonction de ce qu’on désire, il est préférable de faire l’exercice par le biais de la consultation afin de conserver une certaine neutralité. Il existe trois sortes de consultation :

Sondage auprès des employés. Bien que cette approche ne permette pas toujours d’aller en profondeur, elle peut être un bon guide de départ.

Des ateliers de discussion. La tenue d’une série d’ateliers de discussion avec des employés d’expérience de tous les niveaux de l’organisation peut s’avérer un moyen peu dispendieux pour mener la réflexion.

Des tables de la culture. Ce modèle consiste à former des groupes interdépartementaux, qui, chacun de leur côté, tenteront d’identifier les 3 ou 4 valeurs-clés de l’organisation, en répondant à des questions telles que :

  • Quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation au niveau des ressources humaines?
  • Quelles sont les valeurs professionnelles qui vous animent personnellement?
  • Quelles sont les valeurs qui, selon vous, sont importantes pour vos clients?
  • Identifiez les écarts entre vos valeurs personnelles et celles qu’on trouve au travail?
  • Qu’est-ce qui diffère au niveau des principes et des valeurs de votre organisation par rapport aux autres organisations où vous avez travaillé?
  • Qu’est-ce qui vous rend fier de travailler ici?
  • Etc.

À la suite de l’exercice, il est essentiel de diffuser les résultats et de promouvoir les valeurs retenues.

À ce titre, une entreprise montréalaise a mis sur pied quatre équipes d’employés, chacune ayant la responsabilité de faire connaitre une des quatre valeurs identifiées. Elles avaient ainsi pour mandat de développer une activité liée à la valeur confiée (conférence, activité de team building, formation, etc.).

La première année, tous les employés ont participé à chacune de ces activités et par la suite, à chaque année, une valeur était mise de l’avant au moyen d’affichage, de communications et elle était discutée lors des évaluations personnelles. Dans certains cas, les valeurs étaient considérées lors du processus d’embauche des nouveaux employés.

Pour renforcer les valeurs et les influencer, plusieurs moyens peuvent être mis de l’avant dont l’exemplarité de la direction, la rédaction et la diffusion de principes d’affaires, l’inclusion dans le processus d’évaluation et d’embauche, les communications aux employés et la reconnaissance d’employés exemplaires.

En somme, les valeurs doivent être plus qu’un slogan ou qu’une affiche sur le mur : elles doivent être vécues et être pertinentes. Pour qu’elles jouent un rôle stratégique, il importe de les communiquer, de les vivre et de les renforcer.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

Chriss Moody Startup Culture: Values vs Vibe : https://chrismoody.com/startup-culture/
Jim Collins – Article – Aligning Action and Values : http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/aligning-action.html

Direction générale, Bureau Recherche-Développement-Valorisation (BRDV) – Université de Montréal

Le Bureau Recherche-Développement-Valorisation (BRDV) de l’Université de Montréal est à la recherche de son prochain directeur général ou de sa prochaine directrice générale.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Les personnes intéressées à soumettre leur candidature sont invitées à envoyer leur curriculum vitae accompagné d’une lettre d’intention à pierre@ascens.ca d’ici le 13 mars 2020.

En vertu des exigences en matière d’immigration au Canada, la priorité sera accordée aux citoyens canadiens et aux résidents permanents. L’Université de Montréal participe à un programme qui souscrit à l’équité en matière d’emploi pour les femmes, les membres de minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées.
 
 

#8 – À quoi servent les valeurs?

#8 – À quoi servent les valeurs?

Dans un environnement d’affaires comme celui que nous connaissons présentement, c’est-à-dire où les marchés, la technologie et la main d’œuvre se transforment constamment, nous sommes confrontés à des décisions de plus en plus difficiles. Il devient impossible d’adopter des processus, des normes et d’émettre des directives qui répondent à toutes les circonstances. Avoir des valeurs fondamentales comprises et partagées dans l’organisation sert de guide. Dans un contexte de transformation, les processus et les normes encadrent et limitent les gens alors que les valeurs leur donnent l’espace pour être créatifs.

De façon générale, avoir des valeurs fondamentales fortes procure à l’organisation des avantages tant à l’interne qu’à l’externe. À l’interne, elles servent de guide à la prise de décision et à l’externe, elles forment l’identité et contribuent à l’image de marque.

Selon Glenn Smith, coach exécutif, il y a 7 raisons qui expliquent l’importance des valeurs pour l’organisation :

  1. Elles déterminent ce qui est caractéristique de votre entreprise. Qu’est-ce qui vous différencie des autres acteurs de votre secteur ou de votre domaine? Une façon de les déterminer est de vous inspirer de vos valeurs de base.
  2. Elles suscitent l’engagement et l’alignement. Lorsque vous embauchez du personnel, vous voulez des gens qui soient d’emblée en harmonie avec vos valeurs.
  3. Elles communiquent ce qui est important pour vous, mais aussi pour les employés et l’entreprise. Les priorités dans l’action, et ce, tant à l’interne qu’avec vos clients, vos fournisseurs et vos partenaires.
  4. Elles influencent le comportement. Les valeurs fondamentales influent sur la façon dont le personnel agit dans l’entreprise.
  5. Elles inspirent les gens à l’action. Les individus prennent des mesures positives pour respecter ces valeurs fondamentales.
  6. Elles contribuent au succès global de l’organisation.
  7. Elles façonnent la culture organisationnelle.

Mais, pour être utiles, les valeurs doivent être plus qu’une plaque posée sur le mur de la réception ou une signature commerciale sur votre site internet. Elles doivent être connues, partagées par tous et vécues. La direction et les gestionnaires doivent les incarner et les promouvoir.

Pour cette raison, les valeurs ne doivent pas être une série de vœux pieux résultant d’un remue-méninge de quelques heures et visant une campagne de relations publiques. Définir ses valeurs est un exercice qui prends du temps, requiert de la réflexion et qui doit se faire par la consultation.

Alors que la raison d’être et la mission d’une organisation peuvent être définies par la direction, les valeurs, elles, doivent être découvertes par le biais d’une consultation avec des employés.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338

Doyen ou doyenne de la faculté de l’éducation permanente – Université de Montréal

La Faculté de l’éducation permanente de l’Université de Montréal est à la recherche de son prochain doyen ou sa prochaine doyenne.

Veuillez trouver toutes les informations sur le poste en cliquant sur le lien suivant :

 

Les personnes intéressées à soumettre leur candidature sont invitées à envoyer leur curriculum vitae accompagné d’une lettre d’intention à fep@ascens.ca d’ici le 9 mars 2020.

En vertu des exigences en matière d’immigration au Canada, la priorité sera accordée aux citoyens canadiens et aux résidents permanents. L’Université de Montréal participe à un programme qui souscrit à l’équité en matière d’emploi pour les femmes, les membres de minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées.
 
 

#7 – Quelles sont les valeurs d’une entreprise?

#7 – Quelles sont les valeurs d’une entreprise?

Depuis des années, les spécialistes le répètent : les valeurs organisationnelles sont très importantes aux yeux de milléniaux. Considérant que ces derniers représentent aujourd’hui environ 50 % de la main d’œuvre et en tenant compte des difficultés à recruter et à retenir du personnel, les valeurs sont plus importantes que jamais pour nos organisations.

Mais, que ce sont les valeurs d’une entreprise?

Les valeurs d’une entreprise sont les croyances fondamentales sur lesquelles l’organisation se base pour guider ses décisions et pour donner le ton à l’attitude de ses membres. Si les valeurs de l’organisation sont partagées et bien intégrées par les employés, elles se traduisent par des principes qui dirigent l’ensemble des affaires. Ces principes peuvent être moraux (loyauté envers les clients et les collaborateurs, qualité supérieure en tout…) ou sociétaux (respect de l’environnement, modèle économique plus éthique…). Ils peuvent aussi prendre une dimension marketing (proximité avec sa clientèle, adaptabilité…) ou refléter une stratégie (innovation).

Pour Jim Collins, la vision de l’organisation s’appuie sur trois fondements :

  1. la raison d‘être de l’organisation au-delà du profit ;
  2. des valeurs fondamentales intemporelles ;
  3. des aspirations énormes et audacieuses, mais réalisables.

Les valeurs d’une entreprise, c’est son code génétique, son plan d’affaires virtuel. Non seulement permettent-elles de guider les employés dans leurs décisions, mais elles aident l’organisation à se démarquer de ses concurrents. Bref, les valeurs sont ce qui rend l’organisation à la fois unique, nécessaire, singulière et, dans le meilleur des cas, irremplaçable. Des valeurs d’entreprise bien vivantes vont teinter les relations avec la clientèle, les fournisseurs et les partenaires.

On note que bon nombre d’entreprises ayant eu du succès n’avaient pas au moment de leur fondation de valeurs organisationnelles définies, communiquées et bien connues des employés. Les valeurs reposaient davantage sur celles du fondateur. L’insistance du dirigeant à les implanter ainsi que sa persévérance à les renforcer par l’exemple et par la rétribution ont permis de créer un alignement fondamental à travers toute l’organisation.

Pour être véritablement utiles, les valeurs doivent être le plus possible pertinentes aux produits et aux services offerts. Le professionnalisme, le respect, l’équité, l’intégrité sont certainement des valeurs nobles, mais pas toujours en lien avec ce que fait l’organisation. Voici quelques exemples de valeurs bien collées à la réalité d’une entreprise :

Desjardins

  • L’argent au service du développement humain
  • L’intégrité et la rigueur dans l’entreprise corporative
  • L’engagement personnel
  • L’action démocratique
  • La solidarité avec le milieu
  • L’inter-coopération

Radio-Canada

  • Créativité – Nous sommes créatifs, curieux et inspirés
  • Intégrité – Nous défendons ce qui est juste
  • Inclusion – Nous sommes plus forts ensembles
  • Pertinence – Nous sommes passionnés par notre raison d’être

Hydro-Québec

  • Intégrité et transparence
  • Innovation et respect des personnes
  • Respect de nos engagements et satisfaction de nos clients
  • Travail d’équipe

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

Article de Jim Collins : https://www.jimcollins.com/article_topics/articles/aligning-action.html

#6 – Comment définir sa raison d’être?

#6 – Comment définir sa raison d’être?

Les entreprises naissent de différentes façons : mues par la passion de leur fondateur, inspirées par un besoin à combler ou le désir d’amener une invention sur le marché, ou encore, par un concours de circonstances.

À sa création, l’organisation est avant tout centrée sur les revenus, les opérations et la profitabilité. Les premières pensées stratégiques portent généralement sur l’énoncé de mission, la vision et la définition des valeurs. À cette étape d’existence de l’entreprise, la raison d’être est souvent un concept insaisissable et évasif.

Mais lorsque l’entreprise atteint une certaine taille et qu’elle est confrontée à des enjeux plus complexes liés à son marché, la définition de la raison d’être prend toute son importance pour guider la prise de décision.

Selon l’organisation, la réflexion sur la raison d’être prendra différentes formes. Là où une culture organisationnelle forte est déjà en place, il ne faudra bien souvent que la préciser. Dans les cas où la culture est inexistante, inappropriée voire même toxique, l’exercice pour la définir sera plus ardu.

Dans le cas d’une petite entreprise dirigée par son fondateur, ce dernier pourrait s’y pencher avec l’aide d’un ou deux conseillers proches. Souvent, le fondateur a bâti son entreprise à partir d’une passion ou d’un rêve qui l’habitait et il est donc le mieux placé pour réfléchir à sa raison d’être. Bien sûr, il doit tenir compte de sa vision personnelle, mais aussi, et peut-être surtout, de la pérennité de l’organisation. Ses valeurs personnelles sont généralement celles de l’entreprise et son défi sera de trouver les façons de nourrir et de soutenir la raison d’être de son organisation.

Dans le cas d’une plus grande entreprise, la démarche pourrait se faire dans le cadre d’une planification stratégique globale.

Dans tous les cas, la réflexion devrait s’articuler autour de questions telles que :

  • Comment l’entreprise contribue-t-elle à la société?
  • Qu’est-ce qui nous rend fiers de notre organisation?
  • Qu’est-ce qui serait perdu si cette organisation cessait d’exister?
  • Pourquoi sommes-nous importants pour nos clients?
  • Pourquoi quelqu’un consacrerait-il son temps précieux, son énergie et sa passion à notre entreprise? (note : la réponse n’est pas l’argent)
  • Qu’elle est la plus grande force de l’organisation? Comment pourrions-nous être les meilleurs?

Quelques étapes pour définir sa raison d’être

1) Déterminez ce que fait l’entreprise
Ici, la clé est de répondre à la question du point de vue des clients, à savoir quel besoin réel l’entreprise comble-t-elle. Par exemple : un marchand de pneus ne vend pas que des pneus, mais contribue à la sécurité routière. La raison d’être de Southwest Airlines est un bon exemple : « Relier les gens à ce qui est important dans leur vie par un transport aérien amical, fiable et peu dispendieux. »

2) Réfléchissez au rôle positif que l’entreprise joue dans la société
Une organisation ne doit pas travailler à bâtir des actifs pour les actionnaires, mais plutôt à construire une valeur pour la société. L’Université Harvard a pour raison d’être : « L’éducation des citoyens et des dirigeants de la société pour le bien commun. »

3) N’hésitez pas à faire appel à l’émotion
Une raison d’être doit être inspirante et donner un sens au travail. La raison d’être du Cirque du Soleil en est un exemple : « Invoquer l’imaginaire, provoquer les sens et évoquer l’émotion des gens autour du monde. »

4) Formulez-la en termes simples
La raison d’être doit être connue et comprise par tous les employés pour être utile. RONA a une raison d’être efficace : « Aider les gens à aimer là où ils vivent. »

Trois clés pour préciser votre raison d’être :

  • Soyez clairs : assurez-vous que votre raison d’être corresponde à ce que vous êtes.
  • Adoptez un langage simple : évitez les longs énoncés et les mots complexes.
  • Visez haut : soyez inspirants sans être utopiques.
  • Communiquez-la : pour être utile, elle doit être le mantra de l’organisation.

Enfin, il est important de comprendre que la raison d’être de l’organisation peut et doit évoluer dans le temps. Pour mieux répondre aux besoins des clients ainsi qu’à la réalité des marchés et à l’évolution de la technologie, il est souhaitable de se remettre en question périodiquement.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338

#5 – La raison d’être : force motrice de l’entreprise

#5 – La raison d’être : force motrice de l’entreprise

La raison d’être n’est décidément pas un simple mot à la mode. De nos jours, les chefs d’entreprise considèrent que leur raison d’être façonne leur cadre stratégique et leur culture d’entreprise, ce qui permet d’assurer un succès durable en cette période de plus en plus difficile et incertaine. Depuis une dizaine d’années, de nombreux courants de pensée et mouvements se rallient à cette conviction. Voici les trois principaux :

Le capitalisme conscient
John Mackey, co-fondateur de Whole Foods Market, et Raj Sisodia, professeur de marketing à l’Université Bentley, proposent une nouvelle vision du capitalisme : le capitalisme conscient. Cette vision suggère que les entreprises peuvent et doivent travailler au bénéfice de toutes leurs parties prenantes soit les clients, les fournisseurs, les créanciers, le public ou tout autre groupe pouvant affecter ou être affecté par leurs activités, et pas exclusivement pour le bénéfice des actionnaires.

Ils affirment que l’accent exclusif sur les bénéfices à court terme a conduit à la crise financière et à la récession mondiale en 2008, à des comportements contraires à l’éthique, à la pollution et à une méfiance générale à l’égard des entreprises. Ils soutiennent que les sociétés devraient exister dans un but plus grand que de simplement faire de l’argent.

B Corp
B Corp a été fondée en 2006 par trois jeunes entrepreneurs convaincus que les compagnies du secteur privé doivent redéfinir à la fois leurs responsabilités et leurs propres critères de succès. Selon eux, il faut passer du plan A au plan B. Le plan A, c’est le plan ayant pour seul objectif le succès financier de l’organisation. Le plan B, c’est celui où l’entreprise, en concertation avec toutes ses parties prenantes, devient une force motrice positive de la société sur les plans social, environnemental et économique, et ce, tout en assurant sa propre pérennité.

L’économie de la raison d’être
L’économie de la raison d’être est une idée mise de l’avant par Aaron Hurst. Selon lui, après l’économie agraire, industrielle et des communisations, nous arrivons dans une quatrième économie : celle de la raison d’être. Hurst prétend que pour répondre au défi des changements de plus en plus rapides et importants dans tous les secteurs de la société, les entreprises sont plus que jamais à la recherche de sens et de raison d’être. Comme client, comme employé et comme dirigeant, nous guidons davantage nos décisions par le biais de nos valeurs personnelles et sociales.

Il ne s’agit pas simplement d’une vision romantique et touchante visant à amener les organisations à se comporter en ‘bon citoyen’, mais d’une nouvelle manière de penser quant à la production et la réponse aux besoins du marché. Une entreprise qui a une raison d’être inspirante et altruiste a davantage d’employés engagés, donc plus productifs et loyaux. Certaines études affirment que les entreprises passionnées qui ont une raison d’être bien incarnée performent financièrement beaucoup mieux que la moyenne.

Le concept de la raison d’être est plus qu’une mode passagère. Elle contribue à façonner les stratégies, la culture organisationnelle et elle sert de guide dans des moments difficiles et incertains. Elle aide à engager et à inspirer les employés, à fidéliser la marque et la clientèle et à attirer de nouveaux partenaires commerciaux. La raison d’être influence toutes les parties d’une entreprise : la pensée stratégique, le talent, le risque, la gouvernance et les relations avec les parties prenantes. Elle fait partie de l’ADN de l’organisation.

« Les grandes entreprises grâce à leur raison d’être, sont de précieuses organisations économiques et sociales. Elles sont à l’origine de la création de richesse. Elles offrent des solutions aux problèmes et aux désirs humains et ainsi, contribuent à l’amélioration de la société. Une raison d’être forte permet à l’organisation la poursuite d’objectifs visionnaires et explique comment l’entreprise va améliorer la vie des gens. La raison d’être agit sur l’ensemble de l’entreprise, elle suscite l’engagement, la confiance, et permet des formes de plus en plus sophistiquées de création de valeur. »
The Purposeful Company

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

PWC (Connecting the dots : How purpose can join up your business)
Big Innovation Center, The Purposeful Company: Policy Report (London: Big Innovation Center, February 2017)
John Mackey, Rajendra Sisodia, ‘Conscious Capitalism’ Harvard Business School Publishing Company, 2014.
Sisodia, Rajendra S., Sheth, Jagdish N., Wolfe, David B.
Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose;
Pearson Education 2014
Aaron Hurst, The Purpose Economy, Imperative Press USA 2018

#4 – Qu’est-ce que la raison d’être?

#4 – Qu’est-ce que la raison d’être?

Encore aujourd’hui, la pensée dominante du monde des affaires est que la seule raison d’être des entreprises est d’être profitable aux actionnaires et que tout le reste n’est qu’un moyen pour y parvenir.

Cependant, cette vision des affaires uniquement motivée par l’intérêt personnel et la cupidité est de plus en plus remise en question. Nombreuses sont les personnes à faire preuve de cynisme envers les grandes entreprises dont elles perçoivent le rôle contraire au bien commun.

Au cours des récentes décennies, l’environnement des organisations a été bousculé par de profondes transformations : l’arrivée de l’informatique, la mondialisation des marchés, le développement des communications et aujourd’hui, la 4e révolution industrielle. Autant de facteurs qui, avec une main d’œuvre aux valeurs propres, nous imposent une nouvelle façon de gérer et de faire les choses.

En réponse à ces réalités, les organisations développent non seulement leur mission, leur vision et leurs valeurs entrepreneuriales, mais aussi l’énoncé de leur raison d’être. Cette raison d’être explique comment elle a un impact positif sur la sur la vie de ses clients et sur la société en général. La raison d’être d’une entreprise a le plus souvent un caractère utile, altruiste, inspirant et elle a pour conséquence de susciter l’engagement et le dépassement de ses collaborateurs parce qu’elle donne un sens à leur travail. Elle procure aussi à l’organisation un cadre stratégique qui guide la prise de décision.

Voici deux exemples inspirants de la raison d’être :

« Invoquer l’imaginaire, provoquer les sens et évoquer l’émotion des gens autour du monde. »
Cirque du Soleil

« Aider les gens à aimer ou ils vivent. »
RONA

Faire des profits ne doit plus être vu comme une fin en soi, mais plutôt comme un moyen de réaliser sa raison d’être.

 

La raison d’être pour répondre aux attentes de la main d’œuvre

Depuis longtemps, les gens s’interrogent sur leur raison d’être, mais plus que toute autre génération, celle des milléniaux, qui constitue aujourd’hui près de la moitié de notre main-d’œuvre, y accorde une importance capitale tant dans son mode de consommation, que dans son travail, dans ses relations personnelles qu’au niveau de la communauté.

Pour les milléniaux, que leur travail ait un sens et corresponde à leurs valeurs n’est pas seulement souhaitable, mais une nécessité.

Pour l’entreprise, l’engagement de ses employés au travail est de la plus haute importance. L’engagement amène plus de qualité, de productivité et aide à la rétention du personnel.

Il y a plusieurs facteurs qui contribuent à l’engagement au travail, mais l’un des moteurs les plus puissants pour l’obtenir est la raison d’être. Les employés déterminés obtiennent généralement de meilleurs résultats. Ils sont plus susceptibles d’occuper des postes de haut niveau, d’être des promoteurs nets de leur organisation, de rester plus longtemps en poste et d’avoir de solides relations avec leurs collègues.

En d’autres termes, la culture d’une main-d’œuvre ciblée profite non seulement aux employés, mais elle peut aussi donner aux employeurs un avantage concurrentiel. Imaginez un monde où chaque individu passe la majorité de ses heures de veille à travailler sur quelque chose qui compte pour lui. Nous aurions des employés plus heureux et des entreprises plus productives.

Pierre Leduc
pleduc@ascens.ca
(514) 993-1338


Sources :

IMPERATIVE (2016 workforce Purpose Index Purpose at work) 
Andy Stalman (The speed of change)

Processing...
Thank you! Your subscription has been confirmed. You'll hear from us soon.
Abonnez-vous à notre liste d'envoi
ErrorHere